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今天福彩3d试机号分析:SCM系統:重資產管理未必是好事

3d和尾走势图500期 www.jlwmq.icu 客觀地講,每個領域都已經有很多公司在做供應鏈服務。但是不能把做"供應鏈管理"誤解為做"供應鏈":前者是管理供應鏈,輕資產,核心是管理能力;后者是擴張入具體的職能,重資產,核心是資產投入。如在建筑行業,總包管理通過整合不同專業工種公司的力量,來完成整個工程的施工,而很多總包公司本身已沒有施工力量了。當然你也知道,錢大都由總包公司賺了,而不是干苦力的建筑公司。下面請隨西瓜科技和小編一起來分析在SCM中重資產管理未必是好事的緣由,希望能夠與諸君共勉。

本土制造業具備全球優勢,得益于我們在生產制造上大量投入。但年復一年的高投入下,邊際效益遞減,資產回報率越來越低。極端例子如光伏行業,整個行業基本上破產了。鋼鐵、煤炭、重工機械,凡是你能想到的,很少沒有產能不供過于求的。發展離不開投資,但資產不能是增長的唯一驅動力。重資產走向極端的時候,麻煩也就來了。

重資產管理

重資產管理

我想這跟企業的舒服區不無關系。人有舒服區,企業也是。咱是生產出身,那就守著生產不放松。但別忘了,讓你成功的,也會讓你失敗,或者說,沒有什么比讓你成功的更能讓你失敗了。這些企業苦力做慣了,所以思路都是從做苦力出發,可忘了老祖先說的"勞心者制人,勞力者制于人":完不成從勞力到勞心的轉變,我們干的八成都是頭頂磨盤的苦力活,吃力不賺錢。

那作為企業,人家都在千帆競發,我們總不能沉舟側畔,為規避風險而不發展啊。發展是要發展,只是不能延續重資產投入的發展軌跡,最終走上絕路。與其一條路走到黑,最終被市場一棒子打懵,不如壯士斷臂,自己淘汰自己的營運模式,向輕資產過渡。這是很多歐美企業的經歷,例如IBM從制造業轉向服務業,就是成功的轉型。即使那些沒完成這樣轉型的企業,例如惠普、戴爾計算機,也早就擯棄了重資產的運作模式。

本土企業中,領先者如海爾已經意識到這點。海爾幾年前就開始轉型,力圖把資源投放到"微笑曲線"的兩端(研發與市場),外包投資回報低的生產制造。這是個巨大的轉變。想想看,海爾之所以是海爾,就是因為它能夠制造白電產品,現在要外包生產,沒有合適的供應商,產品設計也要??榛?,供應鏈管理更得上臺階,困難可想而知。但這些問題不是海爾特有的;IBM們轉型時,面臨的問題比這更嚴重:海爾的問題再多,別忘了中國是制造大國,供應商都在國內,基礎不錯,開發也比較容易;IBM們當時則不得不遠跨重洋,到低成本國家來開發供應商。其實沒有合適的供應商不是真正的問題----我們永遠都在跟不合適的供應商打交道,因為等他們合適了,質量、技術沒問題了,成本就成了問題,我們得繼續往更低成本區過渡,開始新的輪回,遠的如歐美企業的全球采購,近的如富士康的內遷,就是例子;真正的問題是沒有合適的供應商管理能力,以開發供應商、打造合適的供應商群;更大的問題是沒有意識到供應商、供應鏈管理能力的重要性,不愿投入資源來提高。從另一方面講,本土企業偏好重資產擴張,部分根源也是供應商、供應鏈管理能力不足:當企業沒法有效管理和利用市場上的資源時,就會走豎向集成/橫向集成的路,即重資產戰略。

供應鏈管理

供應鏈管理

從重資產轉為輕資產運營的時候,最需要的就是管理能力,即對整個供應鏈的管控能力。十幾年前我剛到硅谷,供職的公司正在走外包之路。別的部門大都在裁員,而采購部卻在招人,而且招的是薪資水平數倍于采購員的經理人員。這些人大多來自別的成熟行業,帶來先進的供應鏈管理經驗,確保找到和開發合適的供應商,并且管理供應商和供應鏈績效,為公司的成功轉型立下汗馬功勞,也成功地證明了在輕資產戰略下,公司的核心競爭力不再是生產,而是采購和供應鏈管理。

從深層次講,人們對"微笑曲線"的理解有誤:研發、市場是核心競爭力,沒錯;生產制造在很多行業不再是核心競爭力,也沒錯;但外包生產(輕資產)后,如果沒有一流的供應鏈管理能力,公司幾無成功的可能。所以,公司的核心競爭力不但包括研發和市場,而且包括供應鏈的管理和整合能力。這也是蘋果這樣的公司能成功的關鍵:有一流的研發團隊,能開發出一流的產品;有一流的營銷策略,能把產品賣出去;更有一流的供應鏈管理團隊,確保能以適當的成本遞交完美訂單。完美的產品、完美的營銷,再加上一流的供應鏈執行,三條腿走路,才造就了今天的蘋果